在文章《产品管理：新产品开发流程「权威指南」》中，卫 Sir 详细介绍了六步法产品开发流程。
而四步法开发流程是对上述流程的进一步优化和精简，希望对你有益！
新产品开发「NPD」(New product development）流程可以分为四个步骤，分别是：
- 构思产品创意；
- 详细定义；
- 设计和开发；
- 推向市场。
新产品开发成功的特点：
产品开发流程包括一整套的系列活动，通过公司构思、概念化、再到开发、然后发布一个新的产品概念并推向市场。
新产品开发不仅仅包括流程，它还需要创新、产品战略、跨职能团队和决策等因素协同配合。
一个创新的产品概念或想法的产生可能来自客户、实验室或工作空间。
新产品开发是一种能力，使公司能够实现这些新生的产品概念，并将它们可靠地、可预测地呈现给客户，同时确保满足客户的需求。
除了产品开发流程之外，NPD 还包括产品开发战略和产品组合管理等元素，通常由跨职能团队执行，这些团队聚集在一起开发新产品。
有效的新产品流程需要确保：
- 有效的管理来选择新的产品概念；
- 足够的资金让这些想法得以发展；
- 对它们进行审查和优先级排序。
NPD 的四个步骤
# 0：发现 – 创意识别和创意筛选
NPD 流程中发现步骤可确保不仅产生新产品创意，而且还需要进行彻底探索和筛选。
使用有效的产品发现技术有助于确保产品市场适合新产品创意，这是创意产生的第一步。
尽管通过发现流程进入市场的时间似乎更长，但如果你的步骤正确，即使它增加了开发时间，你也会看到很大的改进。
这个阶段的想法来源不仅仅包括头脑风暴，也包括基层研发、前端市场销售等环节。
# 1：定义 – 业务分析和概念开发
定义阶段需要确保在模糊前端充分探索提出的新产品创意：
- 概念在新产品开发活动的早期进行测试，想法在早期筛选；
- 团队敏捷，可以自由创新和迭代以将创意生成细化；
- 测试技术，识别主要风险；
- 在新产品开发过程的早期阶段为项目配备合适的资源；
- 项目不受任何阻碍快速迭代开发的影响；
- 具有重要的商业潜力。
在客户需求流程的这一步结束时，团队应该有一个明确的具有创业能力的领导者。
团队应向管理层证明，通过对潜在客户的早期市场测试，证明实现收入的时间是可预见的，潜在的市场份额很大，并且收入潜力足以对公司产生影响。
证明新产品开发的合理性，要计算 ROI，团队还应在此阶段估算开发成本。
拟议的商业模式应与公司的整体模式相近，并支持新产品开发流程中的所有投资。
这意味着项目的商业模式和营销策略应该类似于公司的总体经营方式，同时应进行市场研究、竞争分析和目标市场分析。
在此阶段，建立指标和 KPI 以验证业务案例并为产品团队设定期望。
在这一步结束时，开发团队与管理层进行简短的登记，以确定项目的边界条件，并确保提议的项目符合公司当前的战略重点。
开始投入资金以进行下一阶段。
# 2：设计
产品设计流程的任务包括：
- 技术在产品概念中被验证；
- 建立设计和性能标准；
- 敏捷开发通过冲刺和客户反馈继续作为新产品开发的一个组成部分；
- 团队对开发和发布的全部成本进行估算；
- 商业潜力得到确认和量化 。
在 NPD 的这一步结束时，团队应该执行原型设计并与用户一起测试模型，以确认是否符合预期的市场和营销策略。
你不仅应该确定用例，还应该确定解决方案最适合其市场的位置。
需要完整测试营销体系，应消除或大大降低与项目相关的技术和市场风险，应建立产品定价以支持业务的资金要求。
要进入下一步，团队还需要证明它已经完成了基本设计，已经估算了与产品开发和营销相关的成本，并在新产品开发的设计阶段估算了其盈利潜力。
# 3：开发（包括商业化）
开发步骤中的任务包括：
- 开发功能完备的产品；
- 在新产品开发过程的这个阶段执行测试和验证；
- 完善产品上市计划；
- 开发客户功能；
- 制定启动计划。
开发阶段是产品开发流程的核心，这个阶段产品完全实现并准备扩展以满足实际客户需求，团队迭代完成对最终产品的开发和测试。
如果是软件产品，一般被称为最小可行产品 (MVP)，并在推出全功能版本之前测试可行性并从市场和分销商或合作伙伴获得早期反馈。
这也为团队提供了第二次或第三次在大规模发布之前执行迭代的机会。
如果是硬件产品，则需要制造工具，并测试预生产原型，还应该对营销策略的适合性进行最终确认。
当产品推出时，这一步就结束了。
如何创造新产品？
成熟的公司创造产品概念流的方法是从风险投资模型的角度重新思考 NPD 。
想象一种场景，有一支在产品开发方面进行创新的团队。
在公司内部，新产品开发项目使用风险投资模型来分配资金，少数高管不断筛选自下而上的想法，并为最有前途的项目提供资金。
在新产品开发过程的这种模式中：
- 公司需要一个管理结构，不断选择追求新想法的团队，并为产品开发创新创造一个受保护的空间；
- 接下来，需要一个审查新想法的过程，以揭示其潜力；
- 最后，还需要一个敏捷的资金模式，有部分预算专门用于不可预测的创新。
1）管理
让合适的领导者参与进来，并让他们监督脆弱的创新，他们根据需要从风险资金池中分配资金。
2）流程
建立接收和选择想法的流程，确定如何使用明确的进入和退出标准将想法转化为开发。
3）财务
为战略创新组合创建特定投资并在预算年度批准，使其足够大以启动至少三个项目。
如何组织新产品开发？
组织产品开发的最佳方法是在预先确定的参数范围内，配备被授权且具有广泛决策权的跨职能团队。
这是一种异常管理方法，当项目偏离一组预定义的量化目标时，有一个清晰而简单的升级过程，以调整方向。
在产品项目开始时，开发团队和管理层就成功产品的关键维度达成一致。
开发团队的领导者通常是产品经理或产品负责人，而相关的管理人员可能包括初创公司的 CEO、CMO、CTO、CIO 或公司的董事。
产品开发项目商定的维度可能包括某些必须具备的功能、目标开发成本、质量度量、期望的速度和项目的时间表。
下图将项目的这五个维度显示为一个多边形：
然后，团队和管理层就每个维度达成明确的量化目标，以指导产品开发。
这些是边界条件，是团队和管理层衡量成功的标准。
例如，在上图中，团队和管理层商定了一个质量阈值：平均不超过 1% 的缺陷率。
这是质量参数的边界条件，这些条件共同构成了一份合同，规定了团队将交付什么以及管理层期望什么。
一旦设置了边界条件并开始了产品开发项目，管理层就需要让团队自行前进，前提是团队期望目标实现项目。
如果项目无法在五个维度中的一个或多个维度上达到其边界条件 —— 称之为边界突破，此时团队必须：
- 立即通知管理层；
- 并提出边界中断的解决方案。
这是一个升级过程，旨在让团队在预期边界突破时迅速回到正轨。
在管理人员收到团队可能会发生边界突破的消息，以及有关如何补救这种情况的建议后，管理层可以同意或不同意团队的建议。
如果管理层同意，那么每一方都会确认一个新的有风险边界条件的量化措施，项目就会按照新的规范推进。
如果管理层不同意团队的提议，那么团队和管理层将进行面对面的会议，协商并为项目设定新的边界条件。
然后，该团队根据此新协议继续执行该项目。
对于此过程，管理人员必须快速响应团队的任何越界沟通。
这种快速、敏捷的管理风格使团队能够尽其所能，同时确保团队能够可靠地交付管理。
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